不能把困难当成借口，而要当成需要处理的问题

一个即不是IT行业也不是项目经理的人，关于《IT项目经理成长手记》的读书笔记

1、不能把困难当成借口，而要当成需要处理的问题。

2、有些人在听到别人的目标时，第一反应会觉得不切实际。

由于他们的思维方式是资源优先，按照当下拥有的资源和能力判断，这个目标的确是不切实际的。

假如他们知道工期（目标）优先的思维方式，先设定工期（目标），而后计算所需要的资源和能力，再去想办法获取资源，提升能力。也许他们就不会再那么快否定别人的目标了。

成为一个遇到问题不只是发牢骚，能够去处理问题的人。

3、“面对抛过来的问题，先别急着防卫，不妨先后退一步，分析清楚之后再去应对。”无论是面对投诉还是冲突，情绪稳固很重要。理解用户真正的需求之后，提供更好的处理方案，达到共赢的局面。

4、激励方式除了直接发奖金，也可以让员工受到英雄般的欢迎，跟公司高层直接面对面沟通，这些都能激励完成目标的员工，员工会觉得受人尊重，令人羡慕。

5、用户为什么要做这个项目？这是最本质的业务需求。需求分析确定的功能需求，都是从业务需求推导出来的，都必需为业务需求服务。

6、“按期交付”只是项目的最低要求。交付的成果能“处理用户的问题、给用户带来价值”，才能让用户成功，才能让用户满意。

7、刚从技术转型成为管理者，忌表率过头，事必躬亲。

比较好的方式是帮员工找到问题，让他们自己改。改好之后进行检查，让他们知道错在哪里，应该改到什么标准。

8、周例会检查和调整项目计划，需要肯定的探讨。关注的问题是:任务完成了吗？没完成的起因是什么？怎样调整？先确认了状态，再探讨该如何调整工作或者计划，并肯定要落实到具体的行动方案上。

9、人员流失的起因之一：缺乏上升通道和成长空间。

管理者需要和人力资源部一起建立量化评价体系（和考核绩效挂钩），建立个人的上升通道和成长空间。

书中提到的人才成长计划包括AB计划和教练计划。

AB计划：横向拓展技能，给予专家津贴作为奖励；

教练计划：纵向发展，徒弟晋升了，师傅也可以提升。

10、专业的人做专业的事效率最高

11、IT项目经理的主要任务:

支持售前过程——理解需求

负责项目交付——制定计划，调集资源，委派任务，推进计划的执行，解决问题，汇报进展，交付成果

完成项目收尾

管理干系人的关系

管理项目团队——寻觅资源，优化资源配置，建立组织结构，确定职责分工，团队建设，打造高效团队